Антивірусний менеджмент. Сім кроків, які справді працюють
Незалежно від того, який спосіб ви оберете для комунікації і координації, головне правило — спочатку все прописувати, а потім проговорювати
Вранці 11 березня КМДА анонсувала запровадження карантину, хоча відповідна новина Кабміну про обов’язковий карантин у всіх закладах освіти з’явилась на сайті урядового порталу лише ввечері о 19:27. У цей день по обіді управлінська команда Київської школи економіки повідомила всіх співробітників про запровадження обмежувальних заходів, а студентів — про те, що навчальні програми триватимуть в режимі онлайн.
Вже з 13 березня викладання на всіх навчальних програмах, яких у нас близько 20-ти, перевели в онлайн, а з понеділка 16 березня в онлайн перейшла і вся команда — близько 100 співробітників.
Нам також вдалось тимчасово скоротити найвищі зарплати, щоб зберегти всіх викладачів і команду, відмовитись від оренди, а також переглянути портфель своїх продуктів. Півтора місяці потому ділимось досвідом.
Крок 1. Сформувати антикризовий штаб
В кризовій ситуації дуже важливо, щоб управлінська команда чи топ-менеджмент брали керівництво на себе. У нашому випадку управлінська команда сформувала антикризовий штаб із 8 співробітників, відповідальних за управління освітніми та аналітичними департаментами, операційні питання, фінанси, IT, юридичні питання. В цей період я керувала управлінською командою школи, і, фактично, антикризовим штабом.
Насамперед ми реорганізували самих себе: запровадили регулярні дзвінки, спочатку по кілька разів на день, потім вийшли на одну відеоконференцію щоранку о 8:30, що й досі в силі. Такий штаб вкрай потрібен для переорієнтації процесів у організації.
Крок 2. Створити систему координації роботи співробітників
У кожного працівника свій підхід до роботи онлайн, тому дуже важливо домовитись, як співробітники координуються між собою.
Від початку ми сформували загальні правила і рамки — домовилися, що ранкові дзвінки співробітників каскадуються за ієрархією. Тобто спочатку зідзвонюється управлінська команда школи, потім керівники департаментів і так далі. Зараз кожна команда зідзвонюється щоранку і навіть веде табличку з ключовими завданнями. Ця вправа має важливий психологічний ефект — допомагає побачити, хто що робить, а це, в свою чергу, допомагає організуватися далі та довіряти одне одному.
Водночас важливо балансувати і не контролювати підлеглих надмірно, бо всім і так непросто концентруватись в умовах сильної невизначеності.
Крок 3. Реорганізувати процеси в компанії
Після організації штабу і узгодження правил онлайн-роботи слід реорганізувати процеси в компанії: фінансові, юридичні, операційні, комунікаційні, маркетингові, виробничі. У нашому випадку йдеться про «виробництво» аналітики та навчальних продуктів.
Для фінансів і бухгалтерії ми використали швидке IT-рішення, щоб онлайн-доступ до бухгалтерської системи мали всі співробітники, у яких він має бути. Для юридичних цілей — виробили правила, хто і за яких умов відвідує офіс, коли потрібно фізично підписати договір.
Фактично, онлайн-режим в нашій організації, як і в багатьох інших, найбільше впливає саме на виробничі процеси і, можливо, на підтримку клієнтів. Все інше (бухгалтерія, юриспруденція, комунікації, маркетинг, продажі) тією чи іншою мірою може працювати онлайн.
Тим, хто напряму працює з продуктами, треба визначити, що зараз найбільше турбує клієнтів, і як можна в умовах онлайну змінити форму їхньої подачі. У нашому разі це студенти та їхнє навчання. Фізичні класи ми замінили на віртуальні, а також змінили теми деяких курсів.
Крок 4. Переорієнтувати фінанси
По-перше, ми зробили план скорочення витрат, де це було можливим. По-друге, створили план збільшення доходів.
Які витрати можна оптимізувати? Зазвичай це оренда приміщень, прибирання, кава, печиво, які властиві фізичним офісам. Ми відразу були в переговорах з нашим орендодавцем про зменшення плати, оскільки це значна стаття витрат. Також передивились, де можна було відкласти на потім сплату податків та виплати підрядникам, які не є терміновими.
Крім того, призупинили деякі проєкти та повністю зупинили весь найм персоналу, оскільки на початку мали сумніви, чи зможемо залишити всю поточну команду. Це, в свою чергу, призвело до того, що деякі функції тепер частково перерозподілені всередині наявної команди.
Крок 5. Оптимізувати витрати на персонал
Якщо не вистачає економії, яку можна згенерувати на зменшенні оренди, відсутності прибирання, відтермінуванні виплат підрядникам чи заморожуванні проєктів, то потрібно продумати план зі скорочення витрат на персонал. Фундаментально до цього є два шляхи. Один — скорочення співробітників, а другий — зменшення виплат всім або певній категорії людей. Такий план ми пропрацювали і для себе, хоча, сподіваємось, він не знадобиться.
Спочатку слід зрозуміти, яку суму потрібно зекономити. Наприклад, для нас слабкий сезон — це літо, коли традиційно нижчий попит на освіту, і нам головне його пройти. Щоб пережити літо і забезпечити стандартні виплати на кілька місяців, ми маємо зекономити до цього суму «Х», і так спокійно ввійти в осінь.
Тут може бути й інший приклад, але підхід аналогічний: визначити KPI — ключові показники ефективності. Тому що думати, хто в організації потрібен чи не потрібен, не маючи підґрунтя — завдання дуже складне і абстрактне. Поставте KPI, скільки треба зекономити грошей, і потім вже з цим варіюйте. Таким чином можна вийти на певні рішення: умовно скоротити на 10% команду, не наймати або скоротити працівника, не платити певні бонуси, зменшити всім на 10% зарплати. Це значно полегшує кінцеве завдання.
Ми почали з управлінської команди і людей, які отримують найвищу зарплату. Домовилися, що доки триватиме криза, відтерміновуємо частину платежів. Верхню межу встановили на рівні 50 тисяч гривень на місяць, і вирішили: все, що накопичується вище цього, виплатити після завершення карантину.
Крок 6. Підтримати команду IT-рішеннями
Важливо мати одну чи кілька всім відомих платформ для комунікації. Для робочої комунікації, якої зараз набагато більше ніж завжди, ми використовуємо Slack та email. Усі мають швидко комунікувати в цих програмах. Для зустрічей маємо Zoom. Це зручний спосіб проводити вебінари, відеоконференції. Важливо обрати одну платформу для відеозв'язку, щоб люди чітко знали, де відбудеться дзвінок.
Важливо, аби бухгалтерія і юридичні послуги теж перейшли в онлайн. Ми використовуємо сервіс «Вчасно» для підписання документів та інші сервіси, які дозволяють віддалений доступ для малої кількості людей, для бухгалтерської системи. Загалом це все, що потрібно.
Оскільки ми — освітній заклад, то ще маємо декілька платформ для онлайн-навчання. Пішло багато часу на їх вдосконалення, онлайн-кабінети для студентів.
Але набагато важливіше — не програмне забезпечення, а власне IT-фахівці, які обслуговуватимуть ваших клієнтів, підрядників, співробітників, щоб вони могли нормально ним користуватися. У когось камера не працює, хтось не знає як увімкнути Zoom, тож важливо, щоб фахівці з IT-підтримки постійно це моніторили. У нашому штабі є фахівець, який з початком карантину працював на щоденній основі, а всі ми разом врегульовували питання IT-підтримки. Саме це дозволило всім швидко зорієнтуватися та почати ефективно працювати онлайн.
Після переходу в онлайн не забудьте дати IT-фахівцям відповідний відгул, запитайте, як давно у них були вихідні. У нашому випадку вони працювали 2−3 тижні взагалі без вихідних, тому про це треба дбати — можливо, зменшити навантаження чи підсилити команду.
Наскрізний крок 7. Прозоро комунікувати з командою
Для комунікації з командою може бути два підходи. Для організації з авторитарним підходом і чіткою ієрархією, ймовірно, підійде варіант, коли менеджмент централізовано все комунікує і каскадує далі.
У нас досить децентралізована і горизонтальна організація, і навіть правління складається з кількох людей, як і рада директорів. Тому нам властиво разом обговорювати складні рішення. Важливий елемент комунікації - це залучення до обговорення того, як нам пройти це складний період, усіх працівників. Це спрацює не в будь-якій організації, це питання культури, але ми робили так.
Колективна комунікація особливо важлива тим організаціям, яким все ж доведеться когось скорочувати. В індивідуальній комунікації люди завжди схильні сказати «ні, знизьте комусь іншому зарплату», або «звільніть іншого, я не хочу робити поступки». А коли вся команда до цього залучена, то накладається соціальний тиск і вже складніше сказати: «Я хочу, щоб всім було погано, а мені добре».
Другий спосіб — аби керівний штаб каскадував уже готові рішення. Кого скорочувати, кого звільняти, яким підрядникам щось не підписувати.
Незалежно від того, який спосіб ви оберете для комунікації і координації, головне правило — спочатку все прописувати, а потім проговорювати. Зараз люди в стресі, по-різному сприймають слова, тож усі ефекти треба передбачати. Далі, якщо у вас є фахівці з комунікацій, або колеги з менеджменту, узгоджуйте текст з ними, і тільки потім повідомляйте команді.
Щоб наперед зрозуміти, яким буде вплив на людей, і як його пом’якшити, зараз усе це вкрай потрібно.
Читайте найцікавіші колонки у нашому телеграм-каналі Мнения НВ