Державна служба як основа успішної України
Останні шість років свого життя я присвятив реформуванню нашої держави. За цей час в мене виокремилися п’ять настанов усім, хто намагається розібратись у реформуванні державної служби
Останні шість років свого життя я присвятив реформуванню нашої держави. За цей час в мене виокремилися п’ять чітких тез — настанов усім, хто намагається розібратись у питанні реформування державної служби.
Теза перша: реформа держслужби є головною реформою в країні.
Її я привіз зі Стенфордського університету. Як каже професор Френсіс Фукуяма: «Немає жодної бідної країни в світі з розвинутою держслужбою». Бо реформи забезпечують саме державні службовці. Лише якщо вони будуть завзято підходити до роботи, плідно управляти процесами та проєктами, а в ідеалі - ще й плекати публічний інтерес вище за свій власний, нам справді вдасться проводити реформи швидко та ефективно. Тобто перед тим, як держслужба щось нам реформує, потрібно реформувати саму держслужбу.
Теза друга: ключове в реформі держслужби — це культурна трансформація.
Культура — це те, що «їсть стратегію на сніданок» і визначає поведінку людей. Це набір формальних та неформальних правил. Саме ці правила визначають відношення людей до роботи, їх бажання чогось досягати і щось змінювати на краще.
Сьогодні у держслужбі досі панує культура, яку ми отримали у спадок від УРСР. Менеджери здебільшого керують підлеглими через правила, примус та острах. Панують формальність, лояльність та фіксоване мислення.
Для кардинального прориву нам потрібна інша культура, схожа на культуру великих західних корпорацій. Це управління через довіру та створення спільних сенсів, де людина — це цінність, а не ресурс.
Це система управління вільними людьми, яких мотивують місія та цінності організації, а не страх перед керівником.
Теза третя: щоб провести таку культурну трансформацію, потрібні три складові.
Я багато перечитав книжок на цю тему й опитав достатньо експертів. Крім того, в мене є власний досвід проведення такої трансформації в команді ProZorro.
Як правило, для культурної трансформації потрібно три складові:
1. Хтось, хто створює нові сенси. Це керівник чи група керівників.
2. Хтось, хто перший підтримує і розповсюджує ці сенси. Найчастіше — це HR-и (не плутати з відділами кадрів).
3. Нова модель менеджменту, яка реалізує управління через сенси, а не примус.
Як свідчить мій досвід у ProZorro, для виконання останнього пункту добре працює концепт високоефективних організацій, що стоять на двох стовпах:
1. Управління за цілями — працівники розуміють, частиною якої великої ідеї вони є. (Це досягається через каскадування цілей організації до цілей кожного працівника і регулярної оцінки їхнього виконання).
2. Управління за компетенціями — працівники розуміють, які свої компетенції вони розвивають і які особисті цілі вони досягають саме в цій організації. (Будується через індивідуальні плани розвитку та регулярну оцінку по компетенціях).
Теза четверта: якщо робити реформи — то швидко і радикально.
Це підказує і успішний досвід інших країн, і банально здоровий глузд. Наприклад, у наших умовах прозорі конкурси занадто довгі, а без прозорої, достойної зарплати і при нефахових конкурсних комісіях — це поки що чиста профанація. Натомість складна процедура звільнення за старим Трудовим кодексом захищає неефективних працівників і не дозволяє керівникам самим набирати собі команди.
Без спрощених конкурсів та звільнень на оновлення державної служби підуть роки. Що робить неможливим швидкі і радикальні реформи.
Теза п’ята, фінальна: наразі цілком можливо розбудувати систему доброчесності та ризик-менеджменту всередині української державної служби.
Сьогодні це на порядок простіше, ніж затягнути менеджерів західного зразка на держслужбу. До того ж, розбудова доброчесності - це етап, якого все одно не вдасться уникнути на нашому шляху.
Сьогодні вже вибудувана достатньо потужна екосистема антикорупційних органів та інструментів, до яких всім працівниками публічної сфери доводиться звикати. Потрібно декларувати власні доходи та статки, уникати конфлікту інтересів, управляти організаційними ризиками тощо.
При цьому дуже корисними були б фахові розмови про цінності, кодекс етики, моральні дилеми та інші виклики, з якими державні службовці стикаються щодня. Зараз ці питання ще до кінця не врегульовані, немає напрацьованих практик і вичерпних інструкцій. Але, з іншого боку, — це чудовий привід це все створити. Свого часу як відповідь величезним проблемам в держзакупівлях з’явилась ProZorro — одна з найкращих у світі систем. Дасть Бог, і ситуація з корупцією спонукає нас на якусь нестандартну й дуже потужну відповідь, аналогів якій поки що немає в світі. Ми у НАЗК готові брати на себе цю ініціативу. Ми готові ставати зручним майданчиком і «місцем сили» для розбудови доброчесності в публічній сфері.
У підсумку зазначу, що всім цим потрібно займатися вже зараз, не чекаючи «великого» перезавантаження держслужби. Займатися кожному окремому державному органу. Намагатися втримувати професійних менеджерів, чимало з яких вже розчаровано залишили державні органи.
Бо час іде, і розрив між Україною та цивілізованими країнами продовжує збільшуватися.
«Українські основи» — спільний проєкт провідних українських інтелектуалів та НВ, в рамках якого письменники, філософи, журналісти, вчені, громадські активісти розмірковують про засади української політичної нації, держави і суспільства. Всі тексти шукайте тут
Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Мнения НВ